Александр Богдашкин – операционный руководитель IT-компании с опытом работы в Emerging Travel Group, FunCorp и Mail.Ru; руководил командами до 250 человек, запустил с нуля 2 проектных офиса,13 мобильных и веб-приложений. В этой статье Александр рассказывает, как надо и как не надо руководить командой и проектами.
UnionVK
Материал подготовлен на основе онлайн-встречи UnionVK, сообщества текущих и бывших сотрудников группы компаний VK. Присоединяйся к комьюнити, если тоже являешься выпускником группы VK :)
А полную запись встречи можно посмотреть по ссылке на нашем YouTube канале.
1) Не декомпозируй проект
Да кому это вообще надо? Слона по частям есть будешь – вкуса не почувствуешь!
Одной из моих первых задач в роли проектного менеджера стало создание системы ачивок внутри приложения. Мне дали карт-бланш, крутую кросс-функциональную команду, адекватные продуктовые и временные требования – всё было замечательно! Предполагалось, что каждая ачивка должна драйвить определённое действие пользователя: увеличивать lifetime value [прибыль компании, которую она получила от одного человека за всё время сотрудничества с ним – прим. ред.], длину сессии и т.д.
Мы, радостные и мотивированные, сделали целых 15 фич. В итоге один разработчик выгорел и уволился, через 3 недели после запуска мы поняли что ни по одному показателей нет никаких результатов, а ещё просрочили реализацию проекта на 4 месяца (конечно, я благодарен своему руководителю за то, что он дал мне так много времени, чтобы набить шишек). Затем ещё месяц мы выпиливали эти ачивки 🙃
Просчитался, но… где?..
В том, что нельзя делать всё и сразу, даже если очень хочется. Правильный подход был бы таким: сделать одну ачивку от начала до конца, запустить, проанализировать по метрикам и понять, нужно ли оно пользователям или вообще выпускать не стоит.
2) Не фиксируй ресурсы
Зачем лишний раз со всеми договариваться? Так работать некогда будет, коллеги!
Во время моей работы в Mail.ru я с командой запускал рекомендательные системы. Проект образовался хаотично: людей просто выдернули из других подразделений. С утра менеджеры раздали задачи и посчитали, что на этом их полномочия всё. А вечером выяснилось, что разработчики ничего не сделали, потому что днём к ним подошёл менеджер другого проекта и попросил помочь.
А что делать?
Нужно было договориться с вышестоящим руководством о том, что эти ресурсы заняты и закреплены за тобой на конкретный промежуток времени. А если одного разработчика разделить на два проекта, получится 0 результата – такая вот математика.
3) Не вникай в предметную область команды
Ну, инженеры умные, они знают, что делают.
Однажды я нанял менеджера в команду, которая занималась системами модерации контента. Моим требованием было знание предметной области, ведь специалист должен уметь рассказать о тех сервисах, которые находятся в ведении его команды, а ещё об их влиянии на весь продукт и бизнес.
Раз в неделю мы собирались с менеджерами подразделений: отчёт, план на неделю, сложности и чем помочь – такой план встречи. И это не формальный доклад: каждому отделу нужно понимать, как изменения в одной команде могут повлиять на работу другой части системы.
Этот новоиспечённый менеджер не смог ответить. В результате смежные команды не синхронизировались.
😧Ай! И что случилось?
Конечно, сроки по нескольким проектам сдвинулись, но не критично: опытные менеджеры собрали необходимую информацию от команды, а с этим сотрудником пришлось расстаться.
4) Не погружайся в процесс работы команды
У нас долг в 40 задач и кривая приоритизация? Самое время брать новые проекты!
Когда я в очередной раз попал в новую команду, обнаружил странную систему работы: в бэклоге для тестирования – порядка 40 задач. Я задаю вопрос: сколько нужно времени, чтобы эти проекты попали в продакшн? Чтобы дать ответ, команде пришлось провести внутреннее исследование. Выяснилось, что избавиться от этого хвоста ребята смогут только через 2 месяца. При всём этом менеджеры брали новые проекты и гарантировали сроки их выполнения, а как закрыть 40 задач, они не знали.
😬😬😬Кажется, попахивает факапом
Пришлось разбираться вручную: заново выстроить приоритизацию, какие-то из задач – похоронить за ненадобностью, какие-то поручить выполнять самим менеджерам.
После аналитики процессов выяснилось, что в команде с двумя тестировщиками один выполнил 30 задач, а второй – две. Мы приняли решительные меры: несколько человек были уволены, а работа коллектива перестроена, чтобы избежать таких задержек.
5) Всегда доверяй внешним интеграциям
У тебя адреналиновый голод? Я знаю лучший способ его утолить: ставь работу с внешними партнёрами в самый конец!
Мы занимались созданием очень крупного проекта, завязанного на внешнем поставщике – сервисе продаж билетов: заключали дорогие соглашения, готовили крупную маркетинговую акцию. Бюджет был очень большим. И вот – финишная прямая: неделя до запуска. Мы завершили работу с кодовой базой и начали интеграцию с API от внешних партнёров. Но вот незадача: она либо работает криво, либо не работает совсем.
Что стоило изменить?
По возможности провести работу с рискованными интеграциями на начальном этапе, договориться с внешним партнёром о том, как вместе с ним отслеживать результат на протяжении всего проекта.
6) Не давай сотрудникам обратную связь
Подумаешь, человек работает год без фидбека, он что, задачу не поймёт, он что, глупый?
Приходит ко мне однажды менеджер и говорит: «Хочу уволить сотрудника». – «Круто! А за что?» – «Он не справляется».
Затем выясняется, что этот «руководитель» вообще не давал обратную связь в течение очень длительного времени. Очевидно, что сотрудник не понимал, чего в точности от него хотели.
Как лучше давать обратную связь?
Один из самых действенных инструментов – one to one, встречи руководителя и сотрудника один на один.
Это эффективно, ведь в таком формате можно получить искреннюю обратную связь от сотрудника, а ещё выстроить адекватные, доверительные отношения.
7) Не занимайся онбордингом сотрудников в команду
Принимать сотрудника надо так же, как батя плавать учит: кидаешь в воду, выплывет – молодец, нет – значит, не судьба.
Крупным компаниям со стабильным ростом нужно, чтобы новый сотрудник погрузился во все детали процесса как можно быстрее. Для этого нужен онбординг.
Это многоступенчатый процесс, в котором задействованы HR-служба и нанимающий менеджер. Последний должен за пару дней до выхода нового человека поставить несколько задач: открыть доступ и создать учётную запись для нового специалиста во всех системах.
Как оптимизировать процесс онбординга?
Важно понимать: это объёмная работа. Лучший вариант для менеджера – иметь чек-лист по найму в приложении типа Notion или Confluence. Туда же можно загрузить базу знаний по сервисам, бизнесовой и продуктовой частям.
8) Не увольняй людей
Ну зачем же сразу увольнять? Ведь мы все – большая дружная семья. А из семьи за косяки не увольняют 🤡
Представим: у нас есть Вася. Он работает в компании много лет. Васе стало скучно, но он настолько внедрился во все процессы, что может себе позволить делать, что он хочет, а не то, что выгодно бизнесу.
Уволить Васю из такой компании – всё равно что от сердца оторвать!
Поэтому появляются специфические решения. Под таких Вась создаются целые отделы. В них нанимают сотрудников. Подобные подразделения превращаются в болота, которые становятся всё больше и больше.
Не хочу в болото – я не Шрек и не Вася! Как с этими бороться?
Как правило, радикальными мерами – увольнениями. И чем компания больше, тем труднее даётся это решение.
Будь внимателен! Иногда низкая производительность – показатель того, что человек попросту находится не на своём месте или может выполнить задачу, но другими средствами. Распознать эту ситуацию, понять, про что твой сотрудник, и принять меры – ответственность руководителя.
9) Не рассказывай команде про цели и планы компании
Вы зарплату получаете?! Вот и делайте, что говорят! Лишних вопросов задавать не надо.
Важно донести до сотрудников, какую проблему решает наша задача, кому адресован проект – стейкхолдерам, клиентам или нам самим.
🥺А если я такой менеджер, который сам не знает, зачем мы что-то делаем?..
Не стесняйся и спроси у своего руководства, а затем ретранслируй это команде.
Лучший вариант – когда к наглядным и визуализированным планам компании есть доступ у каждого сотрудника, а проблематика фиксируется в спецификации каждой отдельной задачи. Тут помогут старые-добрые фреймворки типа SMART.
10) Не фиксируй договорённости
Нормально же общались – зачем что-то записывать? И так все помнят, что Вася с Петей должны сделать.
Такая ситуация может привести к тому, что каждая из сторон будет помнить только выгодную ей часть договорённостей.
Так что лучше записывать. А самый продуктивный способ – это follow up, т.е. развитие коммуникации после встречи, например, рассылка, напоминания или тэги ответственных на конкретные задачи.
БЛИЦ
Диктатура или демократия: какой способ управления более эффективный?
Автократия хороша для решения задач здесь и сейчас. Но стратегически и с точки зрения эффективности (а не результативности) выгоднее демократия и системный подход. В больших корпорациях для этого существуют советы директоров или акционеров. Но и здесь есть другая сторона медали: иногда количество человек, которые ищут консенсус, настолько велико, что общее решение найти невозможно. Тогда в череде бюрократической волокиты и бесконечных согласований проблема так и не решается. Здесь, как и в менеджменте вообще, необходим баланс.
Что влияет на управляемость командой?
Две вещи: квалификация и методология. Когда уровень квалификации сотрудников (и менеджеров!) высокий, а процессы выстроены адекватно, система будет работать
Где почитать про менеджмент, чтобы не угодить в ловушку инфоцыган?
Приложил список литературы. Приятного чтения и успехов на управленческом пути! 👍
Менеджмент – дело тонкое: всегда важно помнить про баланс между интересами бизнеса и человеческими ресурсами. Но самое главное – гореть своим делом, чтобы мотивировать команду достигать любых профессиональных высот.