Блог UnionVK

Вертикальный или горизонтальный рост?

Как развиваться в IT? Обретать новые навыки или уходить в менеджмент? Достоинства и недостатки двух ключевых карьерных траекторий обсудили во время круглого стола
Ведущий ивента: Алекс Светкин, Technical Program Manager в Yandex.Ads, экс-VK
Спикеры:
Александр Грановский, Yandex, руководитель dev-отдела, экс-FB*, экс-VK
Станислав Гуменюк, руководитель команд разработки Островок / ex-VK / ex-SEMrush
Алексей Кузин, старший разработчик ПО в Aiven
Артём Манченков, Software Engineer в Microsoft, ex-Software Engineering Manager в Delivery Club
Александр Богдашкин, операционный руководитель в IT-компании, ментор, ex-Mail.ru, Frontend Development Team Lead в «Пульс»

UnionVK

Материал подготовлен на основе онлайн-встречи UnionVK, сообщества текущих и бывших сотрудников группы компаний VK. Присоединяйся к комьюнити, если тоже являешься выпускником группы VK :)
А полную запись встречи можно посмотреть на нашем YouTube канале.

Вертикальный и горизонтальный рост: отличия

Алекс Светкин: Давайте определим, что мы понимаем под ростом, вертикальным и горизонтальным?
Станислав Гуменюк: Однажды я понял, что большую часть времени трачу на решение проблем разработчиков, а не на написание кода. Тогда я пришёл к выводу, что хочу руководить, налаживать процессы, чтобы моим коллегам было комфортнее.

Для меня вертикальный рост – это когда ты, с развитыми профессиональными навыками, налаживаешь процессы вокруг себя.
Горизонтальный рост – это развитие «вширь», когда ты увеличиваешь количество компетенций, смежных с твоей.
Артём Манченков: А показатели роста – увеличение зоны ответственности и уровня оплаты труда. Поэтому, когда у фрилансера, который 30 лет подряд лепит сайты через WordPress, увеличивается стоимость услуги, это тоже рост.
Александр Грановский: Увеличение зарплаты далеко не всегда показатель роста. Ты, как специалист, можешь повысить уровень scope или impact на продукт, но не получить за это деньги. К сожалению, такое часто случается.
Александр Богдашкин: Попробую разграничить два типа роста. Если ты проходишь путь, который описал Артём, это рост вертикальный. Прокачиваешь скиллы и становишься узкоспециализированным сотрудником или знаешь много в нескольких смежных областях – это рост горизонтальный.
Алексей Кузин: Затрону другой аспект: вертикальный рост, в отличие от горизонтального, характеризуется включением в бизнес-процессы.
Александр Богдашкин: В продолжение мысли Алексея скажу, что при вертикальном росте ты начинаешь нести ответственность за бизнесовые риски.
Алекс Светкин: Мы все согласны с тем, что главная черта роста по вертикали – повышение ответственности. А если я нормес-программист, который хочет 300к зарплату и ни за кого не отвечать, кроме себя?
Станислав Гуменюк: Тогда ты в сущности и не растёшь. Ведь именно ответственность пусть и за не большой, но проект стимулирует рост.
Артём Манченков: Мне кажется, у ответственности, как и у роста, есть две грани – технологическая и бизнесовая. В первом случае ты отвечаешь за технические метрики, чтобы продукт не упал. На другие процессы я не смотрю: моя хата с краю. Вредно ли так думать? Я считаю, не всегда. У меня есть по крайней мере 2 примера успешных людей с таким майндсетом.
  1. Гвидо ван Россум, создатель языка Python, который вот уже 30 лет с момента его появления ревьюит всё самостоятельно: у него не было ни компании, ни менеджеров. При этом за счёт Python существует вся ML-индустрия.
  2. Линус Торвальдс, один из самых известных программистов в мире, создатель Linux. Линус «не заработал ни цента» со своей ОС.
При этом оба очень талантливы как программисты и внесли огромный вклад в мир IT.
Так что презрение к менеджменту и стремление к экстремальному горизонтальному росту иногда оказывается толчком к прорыву в индустрии.
Алексей Кузин: Уровень ответственности, влияние на бизнес и рост – взаимосвязанные явления. К сожалению, очень часто все они не коррелируют с повышением зарплаты.
Есть ещё один аспект проблемы. Что стартапы, что крупные компании – многие пытаются привязать внутренние процессы к общепринятой матрице компетенций.
Однако иногда название твоей должности не соответствует уровню твоего профессионального развития, а специфика проекта всё равно всегда разная и не вписывается полноценно в эту матрицу.
Алекс Светкин: На GitHub есть проект – TeamLead Roadmap. Там расписаны буквально все стороны работы менеджера в IT. Для меня знакомство с этой картой оказалось очень полезным. Так ты сможешь оценить себя более объективно.
Станислав Гуменюк: Знаете, на американском ТВ есть передача – аналог «Самого умного». В ней есть местный Вассерман, который знает всё на свете. Так вот одного миллиардера спросили, какую зарплату он готов дать этому Вассерману за работу. Тот ответил: 100 долларов. За всё. На вопрос, чем продиктована эта сумма, он ответил: большая энциклопедия стоит 95 долларов; ещё 5 – плата за то, что этот эрудит пожизненно будет доставать и транслировать знания из своей головы.
Эта история доказывает, что горизонтальный рост сам по себе не имеет ценности. Важно то, как ты его применяешь для решения конкретных задач, и тот факт, что ты отвечаешь за то, что делаешь.
Александр Богдашкин: При разговоре о росте нужно говорить не только о сотрудниках, но и о компании целиком. Представим себе компанию Black Box, где на входе – сотрудники и 1 доллар, на выходе – 2 доллара. В этом чёрном ящике происходит некая игра – внутренние к процессы, цель которых – дольше удерживать сотрудников и повышать результаты бизнеса.
Исходя из выбранной компанией стратегии появляются схемы вертикального и горизонтального роста. Кто успешнее выстроит эту внутреннюю игру, тот и победит.
Поэтому задача руководителя – понять, в какой именно игре ты со своей командой принимаешь участие, определить, что нужно: двигаться вверх по лестнице, вширь по карте или вперед через лабиринт.

ИЛИ – ИЛИ

Алекс Светкин: Человек – существо с огромным количеством целей и желаний. Как понять, какой рост предпочтительнее, горизонтальный или вертикальный, чтобы не потратить лучшие годы на бесполезное дело?
Артём Манченков: Надо экспериментировать. В некоторых компаниях есть практика буткемпа. Расскажу на своём опыте. Когда-то я работал в одной сервисной команде, где расти было попросту некуда. А желание перейти на следующую ступень было, хоть и не явное. Тимлид предложил мне протестить мои способности руководителя: поменяться с ним местами и посмотреть, что будет. Я попробовал, а затем вернулся к разработке.
Оказалось, 80% опыта, который я получил в результате этого эксперимента, мне пригодилось, когда я перешёл на лидерскую позицию в другом месте. Если компания позволяет себе такие манёвры, это отличный способ для сотрудника выбрать стратегию своего роста.
Алексей Кузин: Осознание лидерских качеств происходит ещё в университетское время – с организации тусовок и студенческих объединений. Но если ты так и не можешь понять, помогут курсы. Их очень много. Мне помогло обучение от Mail.ru.
Кроме того, нужно понять мотивацию идти в тимлиды. Если она исключительно финансовая, не стоит этим заниматься. Если у тебя нет личностных качеств, благодаря которым ты чувствуешь, что способен руководить, не стоит тратить ресурсы.
Станислав Гуменюк: Как человек с психологическим и педагогическим образованием, замечу, что советская и западная школа по-разному внедряют кооперацию. Говоря проще, у нас её почти нет. Вспомните, как мало групповых проектов было в наших школах и вузах.
На Западе же кооперация – один из главных способов получить высокую оценку. Во время совместной работы ты и получаешь понимание, куда расти. А что делать, если этого опыта не было? Есть экстремальный путь: собери свой стартап с друзьями и посмотри, что из этого получится 😉 Пусть он не станет успешным, но так ты поймёшь, стоит ли тебе быть руководителем.

Интровертный руководитель – абсурд или идеальный вариант?

Александр Богдашкин: Интровертность – это не болезнь и не вирус, а нормальная особенность человека. А наша психика – явление подвижное. Поэтому интроверт – не приговор: он может вполне неплохо распределять задачи и быть успешным в профессиональном общении. Да, менеджер-интроверт не будет читать тирады на долгих совещаниях. А это минус? Вряд ли. При этом интроверты часто эмпатичны и говорят по делу.
Алексей Кузин: Интровертность и экстравертность – это не только про желание общаться с людьми. Интроверт – это такая батарейка, которая расходует энергию на коммуникацию. Экстраверт, напротив, от общения заряжается. Поэтому некоторые экстраверты становятся плохими лидерами, потому что вытягивают энергию из команды.
Станислав Гуменюк: Так что после рабочего дня, целиком состоящего из созвонов, экстраверт будет заряженным, а интроверт почувствует истощение. Я отношусь к последнему типу, поэтому после 8 часов совещаний мне нужен часок, чтобы подзарядиться от самого себя.
Ещё одна психологическая тонкость. В разработку часто идут люди с расстройством аутистического спектра. Их не надо путать с интровертами. В отличие от последних людям с РАС не стоит проталкивать на высокую должность: для них это станет смертеподобно.
Интроверт-руководитель – это вполне возможно, только нужно хорошо себя знать и уметь подзаряжаться ⚡

Быть руководителем? Зачем? 🤔

Алекс Светкин: Хочу добавить, что выбор горизонтального трека ещё не означает изоляцию от всех решений. Позиция «у меня лапки» не сработает: тебе в любом случае предстоит общаться и принимать – пусть на своём уровне – решения. А уж вертикальный рост с его бесконечными созвонами – вообще ужас. И ведь это далеко не самое сложное в работе тимлида.
И всё-таки почему люди вдруг начинают двигаться в сторону руководства, предпочитают должность тимлида непосредственной работе с кодом?
Артём Манченков: Опираясь на свой опыт, скажу: главная мотивация стать руководителем – желание сильнее влиять на продукт и на людей. Есть и негативная мотивация. Со временем решение задач в твоём узком scope становится невероятно скучным. Мы в Delivery Club 2 года распиливали монолит. Не знаю людей, кому это было бы интересно.
В какой бы компании ты ни работал, через год ты уже знаешь людей, процессы и структуру – понимаешь, к кому можно постучаться. А осознание – первый шаг к переменам. Второй шаг – задать тот самый вопрос своему руководителю: «Я хочу идти дальше. Что Вы мне можете предложить?»
Александр Богдашкин: Когда я стал заниматься не только фронтенд-разработкой, но и руководством, мне стало интереснее решать административные задачи: получалось разруливать сложные ситуации, а новые фреймворки во фронтенде появляются быстрее, чем ты выпиваешь эспрессо, поэтому я выбрал для себя вертикальный рост. Переходя на всё новые ступени, я сохранял ту же мотивацию: узнать, что будет дальше, на следующем этапе.
Алексей Кузин: В разработке я дошёл до уровня сеньора – стал универсальным специалистом, для которого любая задача кажется посильной. Мне стало скучно. В это же время я стал ментором джунов. Из них получилась команда, а я естественным образом пришёл к позиции тимлида.

Сейчас, в новый проект, я пришёл сразу на должность руководителя, и ощущается это по-другому: в команде, где рабочие отношения уже сложились, есть ещё одна задача – встроиться в новый коллектив.
Александр Грановский: Часто люди становятся лидами со следующей мотивацией: «я уже всё знаю про компанию, мне не хватает только волшебной менеджерской палочки, и тогда реализовать мою идею станет легче лёгкого!» Но в этой позиции есть два нюанса.

Во-первых, став тимлидом, ты не только руководишь технической частью проекта. Тебе нужно будет думать о команде, о её развитии. Во-вторых, в IT в основном демократический способ общения. Твоя команда может быть с тобой не согласна – тебе придётся убеждать, просто заставить сделать ты не сможешь.

Не всем же руководить! | Горизонтальный рост

Алекс Светкин: Если посмотреть на статистику зарплат, легко убедиться: разработчики с большим опытом получают больше, чем лиды в тех же компаниях. Я столкнулся с этим лично, когда нанимал специалиста на зарплату выше, чем моя. Для кого существует этот карьерный трек? Ведь раньше горизонтального развития просто не существовало.
Алексей Кузин: И до сих пор такой трек существует далеко не во всех компаниях. Ситуация, когда твоя компетенция высокая и при этом у тебя в подчинении нет людей, далеко не типичная.
Александр Грановский: Поделюсь опытом работы в Facebook* Там существуют 2 ветки развития, которые доступны после определённого уровня (5th grade): Engineering Manager и Individual Contributors – менеджерская и техническая соответственно.
Причём ты в любой момент можешь поменять траекторию своего развития. По статистике, чем выше грейд сотрудников в FB, тем меньше IC и больше менеджеров. Причём даже те, кто выбрал для себя горизонтальный рост, в какой-то момент начинают меньше писать код. В круг обязанностей IC высоких грейдов входит построение архитектуры, задачи техлида и т.п.
Артём Манченков: У нас, в Microsoft, примерно та же схема веток и переходов. И она оправданна. Ведь чем дольше ты занимаешься менеджментом, тем больше отходишь от непосредственной работы с кодом, с технологиями – теряешь навык и не следишь за открытиями. И это нормально.
Но в Майкрософте есть такие Staff и Principal инженеры, которые не только знают, как работает Kafka, но и могут разработать с двумя архитекторами решение, на основе которого 3 компании будут год писать код. Так что существование двух веток и возможность перемещения между ними – залог того, что существуют такие уникальные специалисты.
Алексей Кузин: Расскажу историю про IC высокого уровня. Он участвует в Комитете по развитию интернета. Он ревьюит огромное количество кода, выступает на больших конференциях и совершенно не заинтересован в развитии себя как менеджера.
Александр Богдашкин: Но стоит иметь в виду: стратегии горизонтального роста существуют только в крупных корпорациях – в стартапах или не самых крупных компаниях они попросту не нужны. Ведь обеспечить такую систему – очень сложно и дорого, а главное мотивация для создания ветки типа IC – наличие серьёзного технологического ядра и RnD, когда компания изобретает какое-то ноу-хау.

Место пересечения

Алексей Кузин: У любого карьерного пути есть цель. Для обоих треков развития одной из высших точек является должность CTO. Тут и сходятся две стратегии роста, ведь Chief Technical Officer определяет как кадровую политику, так и технические решения.

Александр Богдашкин: И здесь, как на любой C-level позиции, ты работаешь с рисками: как по персоналу, так и технологиям. И всё же CTO – это больше менеджер, чем человек технического склада, ведь его задача – найти людей, которые будут работать с рисками проекта.
По какой ветке развития двигаться? Решать только тебе.
Оставайся с UnionVK, открывай новые виражи и головокружительные траектории своего будущего.

*принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией, запрещена на территории РФ

Читай далее

10 вредных советов по управлению командами и проектами
Как сменить направление в IT и не потерять в деньгах?
2024-06-25 20:00 Карьера