Как не отстрелить себе ногу, или менеджмент без выгорания

Спикер: Илья Жуков, кофаундер и СМО Stry.app (экс-CMO Bang Bang Education и PMM Skyeng).
Соц сети: LinkedIn с умными большими эссе, стиль Пол Грехем
Telegram канал для своих, стиль пьяный Кани Вест

UnionVK
Материал подготовлен на основе онлайн-встречи UnionVK, неофициального сообщества текущих и бывших сотрудников группы VK. Полная запись встречи доступна всем участникам сообщества в закрытой базе знаний.

Ты руководитель компании X, которая отвечает за определенный показатель Y. Однажды к тебе приходит CEO и говорит, что этот показатель нужно увеличить в два раза уже в следующем квартале.
Все было бы супер, если бы твоя команда могла работать 24/7 без сна и отдыха. Но, увы, это невозможно.

Пороки менеджмента

Когда перед менеджерами стоит задача улучшить определённый показатель, они часто допускают управленческие ошибки, которые не только не помогают достичь цели, но и могут ухудшить результаты.

Примеры ошибок, которые не приводят к росту:

• Бесконечные созвоны
• Крики менеджмента
• Переработки
• Звонки в воскресенье с утра
• Срочные задачи и неожиданные "влеты"
• Бесконечный трекинг встреч
• "Я сам сделаю"
• Миллион отчетов
• "Я решил, мы идем туда!"

Все эти ошибки можно объединить в одно слово — тревожность. Менеджеры часто испытывают завышенные ожидания по отношению к результатам. Когда реальность не совпадает с ожиданиями, возникает тревожность, которая приводит к паническим действиям, не дающим реального результата.

Что на самом деле помогает?

Есть три ключевых фактора, которые действительно могут привести к росту показателей:

1. Сильная команда
2. Цели
3. Обучение

Давай рассмотрим их подробнее.

Все знают, что нужна сильная команда. Но есть момент, который перевернул мой взгляд на процесс найма.

Мы искали специалиста по контекстной рекламе. После двух недель собеседований нашли сотрудника, который выглядел идеально и подходил по зарплате. Однако уже через неделю стало понятно, что он не справляется.

Результатами первой недели стало следующее:

После этого мы потратили 6 месяцев на новый поиск, посмотрели 200 кандидатов и в итоге нашли сильнейшего специалиста, который увеличил наши показатели в два раза за первый месяц.

Как такие быстрые и высокие результаты влияют на остальную команду?

Если команда сильная, то они поняли, что к ним пришел крутой специалист, с которым можно работать и ходить за советом. А также мотивирует их самих показывать лучшие результаты.

Итог: В мире есть сильные специалисты, которые могут сходу прийти и жестко забустить твои результаты. Если собрать команду из таких людей, то есть шанс достичь невероятных результатов.

Как собрать сильную команду?

Мои основные принципы:

• Сотрудник должен быть гораздо сильнее тебя в своей области.
• Опыт в решении похожих задач.
• Уровень не ниже senior.
• Самостоятельность — поставил цели и дал бюджет, дальше они сами.
• Хорошая зарплата важнее, чем частая смена кадров.
• Небольшая команда — управлять легче.

Часто идеальный сотрудник — это узкоспециализированный эксперт, а не универсальный солдат со множеством навыков. Такие специалисты быстрее вливаются в работу и показывают конкретные результаты по росту метрик.

Пример итогов как может выглядеть сильная команда, в которой у специалистов есть не пересекающиеся скиллы.

А в какой части должен быть скилл менеджера? В данном случае лучше всего отнести его к области “Крутой”, так как там сейчас есть открытая ниша для навыков. Важно, чтобы у всей команды, включая руководителя, не было пересекающихся навыков — каждый должен быть силен в своей области, чтобы полностью покрывать потребности и передавать знания команде.

Что еще важно? Вайб. Подумай, сможет ли этот человек в будущем стать твоим другом/подругой? Вы будете проводить вместе много времени, и важно, чтобы вместо раздражения вы вдохновляли друг друга.

Как понять, что человек подходит?

Задай себе два вопроса:

1. Если бы я запускал стартап на свои деньги, взял бы этого человека в команду?
2. Если бы он решил уволиться, стал бы я его останавливать?

Также полезно продлевать испытательный срок, если есть сомнения, и спрашивать мнение команды.

Когда у тебя есть крутая команда, важно, чтобы они работали не хаотично, а исходя из четких целей бизнеса.

Если у сотрудника нет четкой цели, он начинает сам себе придумывать задачи. Это может показаться инициативностью, но на самом деле работа должна быть направлена на достижение общей цели компании.

Тут на помощь приходит OKR.

Про OKR.

По сути, OKR — это цели компании, декомпозированные на сотрудников и проекты. Их основная задача — сфокусировать сотрудников на том, что действительно важно для достижения ключевых целей. Прежде чем согласовывать новый проект или активность, сотрудник должен убедиться, что они соответствуют общим целям компании.
OKR помогают решать проблемы с невыполнением планов. Мы можем разобрать ситуацию, задавая вопросы, которые приведут нас к конкретным задачам сотрудников и позволят соотнести их с целями компании. Например:

Результат, который у нас есть сейчас - это последствия событий, которые произошли несколько месяцев назад. И если это так, то:

• Если мы начнем решать проблему сейчас, то уже в следующем месяце можем увидеть положительные изменения.
• Результаты сами по себе не улучшатся — необходимо запускать проекты, которые помогут их увеличить.

Таким образом, появляются инициативы, обеспечивающие достижение результатов.

А что делать, если проект движется медленнее, чем ожидалось?

В этом случае важно понять, что именно мешает сотруднику продвигать проект. Часто выявляются следующие проблемы:

• Синдром отличника, который не дает выпустить MVP.
• Разработчик или продакт-менеджер не отвечает из-за загруженности.
• Проект завис на юристе или другом отделе.

Многие из таких «затыков» можно решить за 5 минут, просто правильно расставив приоритеты и подключив нужных людей.

Менеджеры часто не понимают зачем им обучать специалистов, если они и так нанимают лучших.

Потому что:

• Лучшие специалисты стали лучшими, потому что их не устраивал текущий порядок дел.
• Обучение качает сотрудников, и они показывают лучшие результаты.
• План развития - это понятное будущее, что в свою очередь дает сотруднику безопасность.
• План развития - это понятный путь в желаемой роли в будущем.

Как строить обучение?

Я делю его на три этапа:

Этап 1. Легкий.

В него входит качественная обратная связь. Если вы страдаете на этом этапе, то с этого и стоит начинать.
Правила как давать качественную обратную связь:

• Фидбек должен быть направлен на будущее, а не на ошибки прошлого.
• Используй "сэндвич" из положительных моментов.
• Четкий план действий
• Без слов "надо", "обязан", "должен"

Этап 2. Средний.

Собирать вопросы вашей команды и звать вдохновляющий экспертов.

Этап 3. Хард.

После первых двух, можно переходит к третьему этапу, который заключается в построении планов обучения для определенных сотрудников определенным скиллам.

Преимущества:

• Можно вырастить очень мощных специалистов
• Сотрудники будут влюблены в то место, где они работают

Недостатки:

• Занимает много твоего ресурса
• Не все сотрудники хотят учиться
• Вы не всегда можете дать нужные знания

Для того, чтобы понимать в каких сотрудников стоит вкладывать время и силы для обучение, можно составить скорринг сотрудников по следующим параметрам:

Мечтаешь попасть в комьюнити IT-активистов, реализовать крутой проект или найти единомышлеников? Вступай в сообщество UnionVK! Ждём тебя 😉